“Een goede relatie wordt gekenmerkt door maximale toenadering met behoud van distantie.” H.C. Rümke
In de hulpverlening wordt het evenwicht tussen afstand en nabijheid “professioneel betrokken” genoemd. Maar hoe doe je dat als leidinggevende? Hoe steun je jouw teamleden en zorg je ervoor dat ze zich gehoord en begrepen voelen? Hoe neem je tegelijkertijd moeilijke beslissingen en ben je hierover eerlijk naar je teamleden toe? Hoe geef je richting als leidinggevende en bied je heldere kaders?
Ik interviewde Aline, leidinggevende bij zorgorganisatie Talant, over haar ervaringen. Bij haar aan de keukentafel met een kop koffie erbij vertelt ze hoe zij zich ontwikkeld heeft als leidinggevende.
Aline begon als leidinggevende vanuit een uitvoerende functie. ‘Aan de ene kant was dat erg waardevol, omdat je nog echt denkt als iemand van de werkvloer. Aan de andere kant pittig, omdat ik dacht “ik moet meteen een andere rol neerzetten”.’ Ze vervulde deze rol nog niet vanuit een eigen visie, maar op basis van ‘modeling’ zoals ze dat in de psychologie noemen. Ze nam een voorbeeld aan haar eigen leidinggevende.
‘In mijn tweede leidinggevende baan was ik afstandelijk naar mijn medewekers’
Zo vertelt Aline als we terugkijken op die periode. “Zo gaan we het doen”, zei ik dan.’ Ze gaf geen ruimte aan haar medewerkers uit angst niet geaccepteerd te worden. Door die angst ging ze haar rol steviger neerzetten dan noodzakelijk. Dat ze daarmee juist het risico nam om haar angst werkelijkheid te laten worden, had ze toen nog niet zo in de gaten.
‘Het gekke was dat mijn eigen manager wel heel menselijk was’, vervolgt Aline. ‘Dat zat in kleine dingen die ze zei of deed. ‘s Morgens even vragen hoe het met je ging. Even binnenlopen om een kop koffie te drinken. En als er privé iets speelde, had ze daar altijd aandacht voor. Ze gaf me ruimte in mijn werk.’ Daardoor voelde Aline zich gewaardeerd. ‘Ze nam ons als leidinggevende ook goed mee met alles wat er speelde. We kregen een eerlijk verhaal te horen. Ik was onderdeel van het geheel. Dan kun je minpunten vergeten en leg je niet op alle slakken zout.’ Zelf had ze in die tijd een muur om zich heen opgetrokken, en straalde uit “kom niet te dicht bij mij”. Ze luisterde niet goed naar medewerkers en walste zo over hen heen.
‘Eigenlijk was ik best rechtlijnig als ik zo terugkijk’, zegt Aline.
Als de functie van Aline komt te vervallen, besluit ze om te solliciteren naar de functie van teamcoach. In het gesprek was ze alleen maar bezig met ‘wat willen ze horen’. Ze lacht en zegt: ‘Ik ben dus niet aangenomen voor die rol’. Toen ze bij een andere zorgorganisatie gevraagd werd als leidinggevende voelde ze zich gevleid. ‘In het sollicitatiegesprek blies ik mezelf op. Verbaal kan ik me altijd goed redden. En toch ben ik er 1,5 jaar heel ongelukkig geweest’, zegt Aline. ‘Ik voelde me totaal niet gewaardeerd en merkte dat ik ging miepen over kleine dingen.’ Doordat Aline zich niet gehoord voelde en haar ideeën constant afgewezen werden, merkte ze dat ze zich steeds minder één voelde met de organisatie. Na 1,5 jaar besloot ze: op deze manier wil ik het niet meer. Achteraf gezien heeft ze de fysieke signalen die ze voelde tijdens het sollicitatiegesprek genegeerd. De keuze kwam voort uit haar ambitie ‘een kans uit duizenden’ en was financieel gedreven.
Om te bepalen wat haar volgende stap zou worden, vroeg ze zichzelf af: ‘Ben ik nu leidinggevende geworden om te bewijzen dat ik het kan of past deze rol écht bij wie ik ben?’ Ze besluit het nogmaals te proberen in een andere organisatie. In de sollicitatiegesprekken die ze voert laat ze zichzelf als mens zien en is ze eerlijk over waar ze wel en geen ervaring mee heeft. Als ze kan kiezen tussen twee organisaties, bepaalt ze op gevoel waar zij denkt dat ze het beste op haar plek is.
‘Bij Talant vallen alle puzzelstukjes in elkaar.’
‘Ik bén geen rol of functie. Ze zien thuis dezelfde Aline. Het is puur, het is echt. Daar hoort ook bij dat ik ook wel eens een mindere dag heb. En dat zeg ik dan ook tegen mijn medewerkers. Het is fijn dat ze mij op zo’n moment ook tot steun kunnen zijn, zoals ik hen ook steun.’ Aline merkt dat doordat ze tussen de mensen staat, er veel meer wederkerigheid ontstaat. Zeker nu er de opdracht is om de locatie te gaan sluiten is dat van wezenlijk belang. Ze betrekt haar medewerkers actief bij de veranderingen en samen staan ze stil bij wat het betekent voor henzelf als mens.
Lector Mens en Organisatie Adriaan Bekman noemt dit “horizontaal leiderschap”. Om de voortdurende veranderstroom als leidingevende met je team succesvol te kunnen volbrengen, is het volgens hem belangrijk om:
- alle mensen die met de verandering te maken hebben vanaf het begin actief te betrekken en regelmatig met elkaar stil te staan en te onderzoeken wat er aan de hand is.
- te veranderen door een dialogisch proces waarin mensen met elkaar een weg zoeken, uitproberen wat kan en niet kan en leren van en met elkaar.
- je als leidinggevende persoonlijk met de verandering en het proces te verbinden, er in mee te doen en te faciliteren dat iedereen z’n eigen stappen kan maken.
Horizontaal leiderschap, waarbij je de rol van leiderschap verspreidt, helpt om als leidinggevende niet opgeslokt te worden door de onophoudelijke stroom van vergaderingen, overleggen en extra opdrachten vanuit de top van de organisatie.
‘Ik sta nu midden in het team.‘
Aline: ‘Ik voel me nu kwetsbaarder. De muur die ik in mijn eerste baan had is er niet meer. Ik sta midden in het team en ga het contact met hen aan. Ik luister beter naar hen én naar mezelf. En ik ben ruimdenkender.’ Dat ging niet vanzelf. Leiderschap is ook aan jezelf werken. Door mindfulness is Aline bewuster van zichzelf. Ze neemt 2 minuten ademtijd voordat ze een lastig gesprek voert, zodat ze in alle rust in het gesprek kan zijn. Ook voert ze zo’n gesprek aan het einde van de dag. Vaak gaat ze daarna nog even een eindje wandelen zodat ze de spanning van zich kan laten afglijden.
‘Ik voel me op mijn plek. ‘
Laatst kreeg ze van een medewerker die afscheid nam een happy jar met de tekst “Door jou heb ik nu meer in mijn mars!”. ‘Dan weet ik dat ik mijn werk als leidinggevende goed gedaan heb.’
Hoe mooi zou het zijn als we meer menselijk leiderschap in organisaties kunnen bewerkstelligen, zodat onze menselijke behoeftes in werk en leven worden vervult. We hebben immers allemaal de behoefte om onszelf te zijn, er bij te horen, iets toe te voegen en invloed te hebben op keuzes die worden gemaakt. Als leider ga je voor in dit proces. Als jij je je open en kwetsbaar opstelt, nodig je daarmee anderen uit het ook te doen. Menselijkheid komt tot uiting in het contact met andere mensen, in de interactie en samenwerking met collega’s. Alleen dan komen we met elkaar tot het hoogst haalbare resultaat.
Recente reacties