We zijn op weg naar huis na onze jaarlijkse zomervakantie in Frankrijk. Ik zit op de achterbank. De ‘Alpenkreuzer’ hobbelt vrolijk achter ons aan. We worden ingehaald door een andere vakantieganger. Mijn moeder zegt: ‘die gaan ook naar huis’. Ik ben gelijk getriggerd. ‘Dat hoeft niet’, zeg ik tegen mijn moeder, ‘misschien gaan ze nog wel een week vakantie vieren in België’. Het wordt een running gag in ons gezin. Telkens als mijn moeder iets stelligs zegt, voegt ze er steevast aan toe: ‘maar het hoeft niet’, hè Sandra.’ Inderdaad: het hoeft niet. Nog steeds triggert het mij als mensen overtuigd zijn van hun eigen gelijk en niet open staan voor andere meningen en invalshoeken. Het is immers slechts één perspectief op de werkelijkheid.

Denk niet wit, denk niet zwart

Ons natuurlijke instinct is proberen de spanning te vermijden die ontstaat als we verschillende meningen hebben over iets. We proberen consensus te vinden of we veranderen snel van onderwerp. We doen dat omdat we ons bedreigd voelen door de spanning en we bang zijn dat we de ander verliezen. We labelen ons eigen gezichtspunt als goed en daarmee het gezichtspunt van de ander als fout.

Wrijving is de plek van creativiteit

Het paradoxale is dat precies in de wrijving en frictie tussen alle verschillende gezichtspunten creativiteit zit en dat op die plek innovatieve oplossingen gevonden kunnen worden. De verschillende gezichtspunten zijn niet het probleem. Het probleem is hoe we omgaan met de spanning die veroorzaakt wordt door die verschillen. Blijven we vasthouden aan ons eigen gelijk of zijn we bereid om te luisteren naar het perspectief van de ander. En zijn we bereid om onze mening te herzien als we ontdekken dat er in het standpunt van de ander ook wel een kern van waarheid zit. Dan zijn de verschillende gezichtspunten zaadjes voor creatieve en innovatieve oplossingen.

Op zoek naar verschillen en overeenkomsten

In mijn werk als gespreksleider en teamcoach ben ik voortdurend met een groep op zoek naar alle verschillen en overeenkomsten die er onderling zijn. Ik gebruik daarbij de uitgangspunten en de tools uit Deep Democracy waarmee ik bewust op zoek ga met de groep naar de verschillende perspectieven op de werkelijkheid. Naar alle invalshoeken in een groep. Iedere stem krijgt ruimte in het gesprek. En we gaan nog een stap verder. We geven samen betekenis aan de werkelijkheid. Er ontstaan dan gedragen oplossingen voor vraagstukken. Op die manier ontstaat er een open werkcultuur waarin je met elkaar kan werken en leren, waarin je hetzelfde bent en anders mag zijn.

Niemand heeft het monopolie op de waarheid – de zes blinde reizigers

Een mooie illustratie van het centrale uitgangspunt van Deep Democracy –  ‘niemand heeft het monopolie op de waarheid’ – is het verhaal uit India over zes blinde reizigers die op hun levensweg tegen verschillende delen van een olifant aanlopen.

De eerste komt dichterbij en grijpt heel bang, de kronkelende slurf en zegt: ‘een olifant lijkt erg op een slang’. De tweede steekt gretig zijn handen uit en voelt aan de knie en zegt: ‘het is een boom die ik hier voor me zie’. De derde raakt toevallig aan het oor zegt: ‘een olifant is net een waaier hoor’. De vierde komt opeens ten val tegen de flank van het dier en zegt: ‘een olifant is als een stevige muur’. De vijfde voelt aan een slagtand en doet zich zeer, hij zegt: ‘een olifant is als een speer’. De zesde krijgt van de slingerende staart een klap en zegt: ‘een olifant is als een touw’.  Samen maken ze ruzie wie van hen gelijk heeft. Elk van hen had deels gelijk, en toch hadden ze het samen verkeerd.

Dit verhaal moedigt ons aan de eigen (ervaring met de) waarheid te relativeren (zonder deze weg te verklaren) en meer oog te hebben voor de ervaringen van de ander. Samen krijg je het complete beeld!

Het bericht Ik zie ik zie wat jij niet ziet…. verscheen eerst op Buithenkans.

In het prachtige Leeuwarden spreken we met Sandra Buith, eigenaar van Buithenkans. Op haar kantoor aan de Emmakade voert zij individuele coachgesprekken. Ook is zij regelmatig te vinden op de locatie van haar klanten voor teamcoaching en gespreksleiding. We praten met haar over de dienstverlening die zij aanbiedt en haar werkwijze.

Teamcoaching

Sandra: ‘Teamcoaching gaat vaak over onderlinge relaties, wanneer het binnen een team niet helemaal soepel loopt of de stress te hoog is opgelopen. Maar bijvoorbeeld ook wanneer mensen hun expertise willen delen of gezamenlijk hun talenten willen onderzoeken. Dan ga ik met een team aan de slag.’ Sandra is expert op het gebied van het begeleiden van gesprekken. Als gespreksleider of facilitator zorgt ze voor een veilige omgeving, bewaakt ze de spelregels en zorgt ze ervoor dat er stappen worden gezet. Sandra: ‘Als facilitator begeleid ik groepen of hele organisaties wanneer het bijvoorbeeld niet helemaal lekker loopt binnen een organisatie, wanneer er veel wrijving is tussen mensen of als mensen elkaar niet zo goed verstaan.’

Deep democracy

Bij de begeleiding van deze groepen werkt Sandra veel met deep democracy. Sandra: ’ Deep democracy is een manier om met elkaar in gesprek te zijn. De essentie hiervan is dat je alle stemmen in een groep wilt horen en alle invalshoeken bekijkt. Hiermee kom je samen tot meer gedragen besluiten. Ik hoorde laatst iemand praten over de drie seconden mensen en tien seconden mensen. Het gaat erom dat je ook ruimte geeft aan de tien seconden mensen. Wanneer iedereen zijn mening heeft gegeven, gaan mensen letterlijk stemmen en wordt er een meerderheidsbesluit genomen. Aan degene die niet-voor heeft gestemd, ga je vragen wat hij nodig heeft om mee te gaan met het besluit. Het is niet polderen, het besluit is zo als het is. Maar soms benoemen mensen drempels die eenvoudig te verhelpen zijn, en kunnen ze wel mee in het besluit wanneer ze bijvoorbeeld wat extra ondersteuning krijgen. Het is mijn rol om het proces te begeleiden, om de kennis die er al is, uit de mensen te halen en ervoor te zorgen dat ze dat samen weer verbinden.’

Individuele coaching

Sandra biedt ook individuele coaching aan. Sandra: ‘Hierbij kun je denken aan loopbaanvragen en individuele coachvragen, zoals bij mensen die vastlopen in hun werk of tegen een burn-out aanzitten. Bij al mijn loopbaantrajecten zet ik de Intodrives drijfverenscan in. Dit levert echt veel inzicht op. Het geeft helderheid aan mensen waar ze van zijn. De rapportage is heel genuanceerd en is niet stigmatiserend. Het is niet goed of fout, het is ook niet te ingewikkeld en het levert interessante informatie op. Bij de drijfveren kunnen dingen naast elkaar bestaan en ook botsen. Dat past weer heel mooi bij het gedachtegoed van deep democracy; in principe heb je alles in je. In feite zie je dat ook als je de drijfverenscan doet, dat je alles in meer of mindere mate in je hebt. En dat een mens soms een vat vol tegenstrijdigheden is en dat de drijfveren onderling met elkaar kunnen schuren.’

Weerstand

De drijfverenscan laat ook zien wanneer iemand weerstand ervaart. Sandra: ‘Kandidaten krijgen hiermee inzicht in hun relatie met andere mensen en bijvoorbeeld waarom het met een bepaalde baas niet zo lekker loopt. Vervolgens is de vraag hoe iemand daar mee omgaat. Ik bespreek de cirkel van invloed en vraag aan die persoon wat hij zelf kan doen om iets te veranderen. Kan iemand bijvoorbeeld het gesprek aangaan met die ander of kun je de ander accepteren en de goede kanten ervan zien? Of, als je het niet kunt accepteren, dan moet je gaan. Laatst zei een kandidaat; ‘Het wordt gewoon nooit wat met mij en die baas’. De scan maakte dat duidelijker en inzichtelijk; er was een soort latent gevoel aanwezig en door de Intodrives drijfverenscan kwam het meer aan de oppervlakte en werd het bespreekbaar. Mensen krijgen er meer tekst bij.’

Vruchtbare grond

Sandra vervolgt: ‘Heel mooi vind ik dat er een omgevingsindicator uit de drijfverenscan komt. Zelf ben ik ook altijd bezig met onderzoeken op welke vruchtbare grond iemand goed gedijt. Soms kom je tot de conclusie dat iemand te weinig voeding krijgt; het is net als bij een plantje, als die slechte aarde heeft en geen zon krijgt. Dan kan iemand beter een andere plek zoeken en daar weer tot bloei komen. Zo had ik vorig jaar een kandidaat die is geswitcht van de ene gemeente naar de andere gemeente, en een andere rol is gaan vervullen. Die ene gemeente bleek een erg ‘blauwe’ cultuur te hebben, terwijl die andere gemeente meer ‘groen’ was en dat was waar zij meer in gedijde. Ik had uitgebreid doorgenomen met deze kandidaat wat belangrijk voor haar was en hoe ze daar in een gesprek op kon letten. In het sollicitatiegesprek heeft ze veel vragen gesteld over wat de organisatie belangrijk vond en hoe er besluiten werden genomen, om zo te toetsen of de omgeving paste. De kandidaat werkt inmiddels alweer een jaar bij deze gemeente en ze zit echt goed op haar plek daar.’

De persoon zelf

‘Ook door organisaties wordt er bij het aannemen van mensen steeds meer gekeken naar wat voor persoon iemand is en minder naar de competenties. De gedachte is dat mensen bepaalde vaardigheden al hebben, of ze kunnen leren. Het gaat er om wat iemand meebrengt in het team en of iemand past bij de koers van de organisatie.’ En dat past weer heel goed bij wat Sandra zelf belangrijk vindt; bij mensen naar boven halen wat al in hen zit.

Buithenkans

We vragen naar Sandra’s eigen ambitie. Sandra: ‘Ik vind het heel mooi om zowel met individuen als met groepen te werken. Het mooiste is als je in een organisatie een beweging kunt maken naar meer bezieling en verbondenheid, dat is mijn hoofdambitie. Het is natuurlijk geweldig als je in een organisatie met medewerkers, management én directie bezig kan zijn om positieve en gelijkwaardige werkrelaties te bevorderen en de menselijke maat in organisaties terug kan brengen. Daardoor realiseer je met elkaar betere resultaten.’

Het bericht Interview Intodrives – Drijfverenscan verscheen eerst op Buithenkans.

Hoe fijn zou het zijn voor jou én voor de organisatie(s) waar jij voor werkt als jij je hele loopbaan en in elke levensfase energiek, veerkrachtig, gezond, competent, betrokken en met veel plezier aan het werk bent; een happy cow dus?

Waar kom jij je bed voor uit?

Zelf voel ik me vaak zo’n happy cow. Mijn werk doe ik met enthousiasme en toewijding. Ik word blij als in een team openheid en ontspanning ontstaat. Of als ik een mooi gesprek heb met een cliënt over het tot bloei laten komen van zijn of haar talent. Daar kom ik ’s ochtends graag mijn bed voor uit!

Vraag jezelf eens af waar jij ’s ochtends je bed voor uitkomt! Volgens Victor Frankl (die verschillende concentratiekampen overleefde) heeft de mens geen behoefte aan een rustig bestaan, maar aan een uitdaging  waarvoor hij zijn capaciteiten moet ontplooien en moet vechten. Weten waarom en waartoe je iets doet in je werk is belangrijker dan het hoe. Dat hoe en wat verandert namelijk snel in onze dynamische tijd. Maar de vraag waaróm je iets doet, die blijft . Wat is voor jou zinvol in jouw werk? Waar gaat jouw hart sneller van kloppen? En wat ervaar jij als zinloos?

Zinvol of zinloos?

Ik las de afgelopen week een artikel in de Leeuwarder Courant over onzinbanen. Of zoals David Graeber het noemt ‘bullshit jobs’. Het blijkt dat maar liefst 40% van de Nederlandse werknemers zijn werk als zinloos ervaart. En vindt dat hij of zij echt niks toevoegt aan de maatschappij. Daar word ik toch wel heel erg treurig van. Veel mensen kunnen hun werk in twee uur op en dag doen vanuit huis volgens Graeber. Maar veel organisaties accepteren dat niet. Zij vinden het belangrijk dat mensen aanwezig zijn, ook al zitten zij de hele dag kattenfilmpjes te kijken en Facebook te verversen. Ook al draagt hun baan nergens toe bij: als de organisatie maar groeit…

Flow of verveling?

Met de bezieling van werkend Nederland blijkt het ook al niet zo best gesteld. Slechts 20% noemt zich bevlogen. Het blijkt dat mentale slijtage, oftewel op de automatische piloot werken, vaker voorkomt dan fysieke slijtage. We weten allemaal wel dat stress en spanning kan leiden tot een burn-out. Minder bekend is dat apathie en verveling een bore-out kunnen veroorzaken. Kenmerken van een bore-out zijn moeheid, prikkelbaarheid, een gevoel van nutteloosheid, twijfel aan je mogelijkheden en capaciteiten, cynisme en zoeken naar andere bezigheden op je werk dan waar je er voor zit.

Er valt dus nog een hoop winst te behalen! En dan bedoel ik niet winst in euro’s maar winst in werkgeluk. Werk doen waar je hart sneller van gaat kloppen en waardoor jij in flow komt. Deze toestand omschrijft Csiszentmihaly (één van de voortrekkers van de positieve psychologie) als het volledig samenvallen met het moment, het proces van totale betrokkenheid bij het leven (en je werk).

Happy cow – APK

Als je dit nu zo leest. Hoe zit het dan bij jou of jouw medewerkers? Zijn jullie happy cows? Je kunt hier achter komen door een Werkenergieanalyse®te doen. Een online vragenlijst die gebaseerd is op wetenschappelijk onderzoek. Op organisatie en functieniveau krijg je inzicht in bevlogenheid, flow en energie- en stressbronnen. Als individu, maar ook als team. En wat nou zo leuk is: bevlogenheid blijkt besmettelijk te zijn! Hoe meer bevlogen mensen in je omgeving, hoe groter de kans dat jij ook bevlogen raakt. Laten we met elkaar een beweging op gang brengen naar meer bevlogenheid!

En de dierenartsen? Van een bore-out is bij hun bepaald geen sprake. Zij realiseerden zich dat ze eerder tot de risicogroep behoren om een burn-out te krijgen, door de hoge werkdruk en op de gekste tijden beschikbaar te moeten zijn. Deze stressbronnen zijn in hun werk lastig te elimineren. Zaak dus om daar waar het kan grenzen te stellen en regelmatig tijd te nemen voor ontspanning zodat zij hun energiebronnen goed gevuld  houden. Geen bullshit dus maar happy cows!

Het bericht Happy cows give more milk. verscheen eerst op Buithenkans.

In de hulpverlening wordt het evenwicht tussen afstand en nabijheid “professioneel betrokken” genoemd. Maar hoe doe je dat als leidinggevende? Hoe steun je jouw teamleden en zorg je ervoor dat ze zich gehoord en begrepen voelen? Hoe neem je tegelijkertijd moeilijke beslissingen en ben je hierover eerlijk naar je teamleden toe? Hoe geef je richting als leidinggevende en bied je heldere kaders?

Ik interviewde Aline, leidinggevende bij zorgorganisatie Talant, over haar ervaringen. Bij haar aan de keukentafel met een kop koffie erbij vertelt ze hoe zij zich ontwikkeld heeft als leidinggevende.

Aline begon als leidinggevende vanuit een uitvoerende functie. ‘Aan de ene kant was dat erg waardevol, omdat je nog echt denkt als iemand van de werkvloer. Aan de andere kant pittig, omdat ik dacht “ik moet meteen een andere rol neerzetten”.’ Ze vervulde deze rol nog niet vanuit een eigen visie, maar op basis van ‘modeling’ zoals ze dat in de psychologie noemen. Ze nam een voorbeeld aan haar eigen leidinggevende.

‘In mijn tweede leidinggevende baan was ik afstandelijk naar mijn medewekers’

Zo vertelt Aline als we terugkijken op die periode. “Zo gaan we het doen”, zei ik dan.’ Ze gaf geen ruimte aan haar medewerkers uit angst niet geaccepteerd te worden. Door die angst ging ze haar rol steviger neerzetten dan noodzakelijk. Dat ze daarmee juist het risico nam om haar angst werkelijkheid te laten worden, had ze toen nog niet zo in de gaten.

‘Het gekke was dat mijn eigen manager wel heel menselijk was’, vervolgt Aline. ‘Dat zat in kleine dingen die ze zei of deed. ‘s Morgens even vragen hoe het met je ging. Even binnenlopen om een kop koffie te drinken. En als er privé iets speelde, had ze daar altijd aandacht voor. Ze gaf me ruimte in mijn werk.’ Daardoor voelde Aline zich gewaardeerd. ‘Ze nam ons als leidinggevende ook goed mee met alles wat er speelde. We kregen een eerlijk verhaal te horen. Ik was onderdeel van het geheel. Dan kun je minpunten vergeten en leg je niet op alle slakken zout.’ Zelf had ze in die tijd een muur om zich heen opgetrokken, en straalde uit “kom niet te dicht bij mij”. Ze luisterde niet goed naar medewerkers en walste zo over hen heen.

‘Eigenlijk was ik best rechtlijnig als ik zo terugkijk’, zegt Aline.

Als de functie van Aline komt te vervallen, besluit ze om te solliciteren naar de functie van teamcoach. In het gesprek was ze alleen maar bezig met ‘wat willen ze horen’. Ze lacht en zegt: ‘Ik ben dus niet aangenomen voor die rol’. Toen ze bij een andere zorgorganisatie gevraagd werd als leidinggevende voelde ze zich gevleid. ‘In het sollicitatiegesprek blies ik mezelf op. Verbaal kan ik me altijd goed redden. En toch ben ik er 1,5 jaar heel ongelukkig geweest’, zegt Aline. ‘Ik voelde me totaal niet gewaardeerd en merkte dat ik ging miepen over kleine dingen.’ Doordat Aline zich niet gehoord voelde en haar ideeën constant afgewezen werden, merkte ze dat ze zich steeds minder één voelde met de organisatie. Na 1,5 jaar besloot ze: op deze manier wil ik het niet meer. Achteraf gezien heeft ze de fysieke signalen die ze voelde tijdens het sollicitatiegesprek genegeerd. De keuze kwam voort uit haar ambitie ‘een kans uit duizenden’ en was financieel gedreven.

Om te bepalen wat haar volgende stap zou worden, vroeg ze zichzelf af: ‘Ben ik nu leidinggevende geworden om te bewijzen dat ik het kan of past deze rol écht bij wie ik ben?’ Ze besluit het nogmaals te proberen in een andere organisatie. In de sollicitatiegesprekken die ze voert laat ze zichzelf als mens zien en is ze eerlijk over waar ze wel en geen ervaring mee heeft. Als ze kan kiezen tussen twee organisaties, bepaalt ze op gevoel waar zij denkt dat ze het beste op haar plek is.

‘Bij Talant vallen alle puzzelstukjes in elkaar.’

‘Ik bén geen rol of functie. Ze zien thuis dezelfde Aline. Het is puur, het is echt. Daar hoort ook bij dat ik ook wel eens een mindere dag heb. En dat zeg ik dan ook tegen mijn medewerkers. Het is fijn dat ze mij op zo’n moment ook tot steun kunnen zijn, zoals ik hen ook steun.’ Aline merkt dat doordat ze tussen de mensen staat, er veel meer wederkerigheid ontstaat. Zeker nu er de opdracht is om de locatie te gaan sluiten is dat van wezenlijk belang. Ze betrekt haar medewerkers actief bij de veranderingen en samen staan ze stil bij wat het betekent voor henzelf als mens.

Lector Mens en Organisatie Adriaan Bekman noemt dit “horizontaal leiderschap”. Om de voortdurende veranderstroom als leidingevende met je team succesvol te kunnen volbrengen, is het volgens hem belangrijk om:

•  alle mensen die met de verandering te maken hebben vanaf het begin actief te betrekken en regelmatig met elkaar stil te staan en te onderzoeken wat er aan de hand is.
• te veranderen door een dialogisch proces waarin mensen met elkaar een weg zoeken, uitproberen wat kan en niet kan en leren van en met elkaar.
•  je als leidinggevende persoonlijk met de verandering en het proces te verbinden, er in mee te doen en te faciliteren dat iedereen z’n eigen stappen kan maken.

Horizontaal leiderschap, waarbij je de rol van leiderschap verspreidt, helpt om als leidinggevende niet opgeslokt te worden door de onophoudelijke stroom van vergaderingen, overleggen en extra opdrachten vanuit de top van de organisatie.

‘Ik sta nu midden in het team.‘

Aline: ‘Ik voel me nu kwetsbaarder. De muur die ik in mijn eerste baan had is er niet meer. Ik sta midden in het team en ga het contact met hen aan. Ik luister beter naar hen én naar mezelf. En ik ben ruimdenkender.’ Dat ging niet vanzelf. Leiderschap is ook aan jezelf werken. Door mindfulness is Aline bewuster van zichzelf. Ze neemt 2 minuten ademtijd voordat ze een lastig gesprek voert, zodat ze in alle rust in het gesprek kan zijn. Ook voert ze zo’n gesprek aan het einde van de dag. Vaak gaat ze daarna nog even een eindje wandelen zodat ze de spanning van zich kan laten afglijden.

‘Ik voel me op mijn plek. ‘

Laatst kreeg ze van een medewerker die afscheid nam een happy jar met de tekst “Door jou heb ik nu meer in mijn mars!”. ‘Dan weet ik dat ik mijn werk als leidinggevende goed gedaan heb.’

Hoe mooi zou het zijn als we meer menselijk leiderschap in organisaties kunnen bewerkstelligen, zodat onze menselijke behoeftes in werk en leven worden vervult. We hebben immers allemaal de behoefte om onszelf te zijn, er bij te horen, iets toe te voegen en invloed te hebben op keuzes die worden gemaakt. Als leider ga je voor in dit proces. Als jij je je open en kwetsbaar opstelt, nodig je daarmee anderen uit het ook te doen. Menselijkheid komt tot uiting in het contact met andere mensen, in de interactie en samenwerking met collega’s. Alleen dan komen we met elkaar tot het hoogst haalbare resultaat.

Het bericht Meer mens als leidinggevende verscheen eerst op Buithenkans.

Massaal beginnen we ieder jaar met goede voornemens. De top 3 is: afvallen, meer bewegen en minder stressen. In het voorjaar blijken de goede voornemens als sneeuw voor de zon verdwenen.  We denken vaak dat we zwak zijn als na een maandje onze aandacht voor de goede voornemens weer verslapt, maar wilskracht is nou eenmaal niet de sterkste kant van de mens. We hebben onze omgeving nodig om op het rechte pad te blijven. Deel jij je goede voornemens ook op je werk?  Want wie niet sterk is… moet slim zijn!

Hoe steun je jouw medewerkers in hun goede voornemens?

Wij vinden het logisch dat je als werkgever je mensen steunt bij hun goede voornemens. Een werkgever heeft er immers veel profijt van als iedereen fit en fluitend aan het werk is.

Maar in hoeverre is er aandacht voor een gezonde leefstijl op de werkvloer? En wat heeft meer prioriteit: dat medewerkers lekker in hun vel zitten en in balans zijn, of dat de targets worden gehaald? Wat is de cultuur op de werkvloer? Stimuleer je elkaar om gezonde keuzes te maken? We hoeven vast niet uit te leggen waarom … toch?

Een gezonde leefstijl = preventieve gezondheid. Zo simpel is het.

En een werkgever wil graag vitale, zelfbewuste medewerkers die zich met overgave, energie en passie inzetten voor werk dat bij hen past. Mensen die zich bewust zijn wat een gezonde leefstijl voor je kan doen. Mensen die goed voor zichzelf zorgen. Mensen die verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen gezondheid en ontwikkeling.

Dus als je als organisatie investeert in een fitte werkomgeving.. dan maak je de gezonde keus vanzelfsprekend en wordt het voor medewerkers makkelijker om hiervoor te kiezen.

Hoe wordt jouw organisatie een fitte organisatie met vitale medewerkers? Door een positieve spiraal van bewustwording en vitaliteit te creëren. Dat gaat natuurlijk niet vanzelf.

Welke elementen zou jouw organisatie kunnen versterken?

• Voeding: wat is de eetcultuur in jouw organisatie? Word jij gestimuleerd in het maken van gezonde keuzes in de bedrijfskantine? Nemen jullie tijd om te lunchen? Hoe gaan jullie om met traktaties? ‘Maak de gezonde keuze de makkelijke keuze!’
• Bewegen: wordt bewegen op de werkvloer gestimuleerd? Is de lunchwandeling een gewoonte? Vergaderen jullie staand? Regelmatig bewegen zorgt ervoor dat je met een fris hoofd gefocust de dag door komt.
• Ontspanning: hoe hoog is de werkdruk in jouw organisatie? Is er tijd om pauzes te nemen en even op te laden? Wordt er gelachen? Geeft jouw leidinggevende het goede voorbeeld? In een cultuur waarin je je werk mag loslaten en af en toe met elkaar stil staat bij hoe het met iedereen gaat zijn mensen vele malen productiever.
• Mindset: hoe word jij benaderd door je leidinggevende en collega’s? Mag je ‘fouten’ maken? Stimuleer je elkaar om te groeien? Geef je elkaar wel eens een compliment? Werkplezier ontstaat als je de ander behandeld zoals je zelf graag behandeld wilt worden.
• Talent: ben jij de beste versie van jezelf op je werk? Worden jouw ideeën gehoord? Doe jij wat je het allerbeste kunt? Zijn er groeimogelijkheden? Een bevlogen organisatie ontstaat als medewerkers met bezieling hun werk kunnen doen.

Kortom een actief vitaliteitsbeleid kan voor medewerker én werkgever heel wat opleveren. Creëer een positieve spiraal van meer grip op vitaliteit en meer werkplezier!

Het bericht Wil jij een gezonde revolutie op de werkvloer? verscheen eerst op Buithenkans.

Een goede spirit geeft je team vleugels. Ook als het even niet zo lekker gaat.

Maandelijks wandel ik met leidinggevenden. Afgelopen maand met Robin (haar echte naam houd ik geheim). Ze is een bevlogen leidinggevende. Ik ken haar al een aantal jaren. Ze vertelde mij dat haar locatie binnenkort gesloten wordt. Haar medewerkers weten het al een tijdje. En nu hebben de eerste bewoners een ander thuis. Er moet afscheid genomen worden. Ook van collega’s, want in het rooster vallen gaten. Het uur van de waarheid is aangebroken. De stemming in het team daalt.

Dit is geen unieke situatie. Ik kan me voorstellen dat er ook in jouw team veranderingen zijn waardoor de spirit in het team minder wordt. Bijvoorbeeld door grote bezuinigingen die op je af komen.

De onrust in je team groeit dan en irritaties lopen op. Teamleden trekken zich terug in zichzelf. Het team komt in de overlevingsstand. Ieder voor zich met als motto ‘hoe overleef IK….’. Zelf sta je als leidinggevende onder grote druk. Van bovenaf wordt verwacht dat jij ‘de boel onder controle houdt’. Vanuit je team wordt verwacht dat je duidelijkheid geeft terwijl je zelf niet altijd weet hoe het er uit komt te zien.

Hoe houd je dan de spirit in je team? Wat kan je doen om de onderlinge werkrelaties goed te houden?

Ik wil graag een aantal best practices met je delen voor tijdens je teamoverleg. Kleine, wellicht vanzelfsprekende, dingen die je morgen al kunt toepassen.

1. Neem de tijd om te luisteren wat er leeft. Als je gehaast bent of met je gedachten al bij de volgende vergadering, ben je niet present en verlies je het contact. Ga achterover zitten en luister. Laat je innerlijke drang tot ‘oplossen’ los.
2. Stimuleer dat gevoelens worden geuit. Neem zelf het voortouw en benoem wat de situatie waarin jullie zitten met jou doet. Vraag: ‘wie herkent dit nog meer?’ en ‘zijn er nog andere geluiden’.
3. Blijf uitleggen wat er aan de hand is. Ook als het voor jou niet altijd duidelijk is. Het is menselijk om te willen weten wat er aan de hand is. Zo zal er begrip ontstaan en blijven mensen toegewijd.
4. Breng lucht in de sfeer. Maak eens een grapje of neem wat lekkers mee voor bij de koffie. In tijden van tegenslag helpt het om de zwaarte lichter te maken.
5. Blik terug en vat samen wat het team heeft gedaan. Geef complimenten wat er goed gaat en waar mensen vooral mee door moeten gaan. Verbeterpunten kun je aangeven door te benoemen waar je meer van zou willen zien en waarvan minder. Bijvoorbeeld meer met elkaar praten en minder over elkaar praten.

Het bericht Geef je team vleugels in donkere tijden. verscheen eerst op Buithenkans.

Ons leven wordt gekenmerkt door voortdurende omschakeling en verandering. We hebben het gevoel dat alles sneller gaat. Het leven accelereert. We moeten wendbaar zijn en flexibel. We moeten ons continu aanpassen aan nieuwe technologieën, eindeloze herstructureringen op het werk en veranderende inzichten op het gebied van voeding, gezondheid en persoonlijke ontwikkeling. We worden door Social Media gestimuleerd om altijd online te zijn en veel te ‘posten’. Druk druk druk lijkt het mantra voor ons bestaan.

Waarheen leidt de weg? 

Volgens critici leidt de snelheidsverhoging van het leven tot een algemene vervreemding van ons ‘zelf’, van elkaar en waar we mee bezig zijn. We rennen als een hamster in een rad van de ene activiteit naar de andere zonder échte aandacht. We genieten niet van waar we mee bezig zijn of van een mooi resultaat, omdat het volgende zich alweer aandient. We ervaren daardoor een permanent gevoel van tijdgebrek. Onze vluchtige manier van leven gericht op het verzamelen van belevenissen leidt volgens Hartmunt Rosa tot burn-out. Het leidt tot een vervreemding van de wereld om je heen en uiteindelijk van jezelf. Je verliest de grip op de wereld om je heen.

Sta eens stil

Het ergste wat je kunt doen is stilstaan en stil zijn. Stilte: de meeste mensen lopen er met een grote boog omheen vanwege de angst voor wat de stilte met je kan doen. En toch is het fijn om af en toe het bordje ‘closed’ in je etalage te hangen. Om je innerlijke stilte te ervaren. Even ‘human being’ zijn en geen ‘human doing’. Ons overprikkelde brein te verkoelen. Stil te staan bij wie je bent en waar je bent in plaats van voortdurend op zoek te gaan naar nieuwe prikkels. Connectie voelen met jezelf en de wereld om je heen.

De stilte opzoeken

Kleine dagelijkse momenten van stilte brengen je meer in verbinding met jezelf en je omgeving. Even pauze na een intensief gesprek. Een lege bladzij in je agenda. Een wandeling met collega’s. Achterover leunen. Observeren van een vergadering. Tijd nemen voor een kop koffie en een praatje.

Iedere dag is het begin van een nieuw jaar

Vaak beginnen we in januari met goede voornemens. Maar elke dag is een mooi moment om eens stil te staan bij jezelf. Stel jezelf eens de vraag: Hoe heb ik het afgelopen jaar geleefd en gewerkt? Wil ik het komende jaar op dezelfde voet voortgaan? Waarmee wil ik doorgaan, waarmee wil ik stoppen en waarmee wil ik beginnen?

Tips om stilte te oefenen

• Naar de zee staren
• Met je ogen dicht luisteren naar de geluiden om je heen
• Hardlopen (zonder muziek)
• 10 minuten niets doen
• Stiltewandeling in de natuur
• Een roman lezen
• Een yogales volgen
• ’s avonds 5 minuten naar de maan kijken

Het bericht Druk jij dit jaar nog op de stopknop? verscheen eerst op Buithenkans.

‘Zij er uit of wij er uit.’

HOE ESCALATIE ONTSTAAT

We waren in een situatie beland met een leidinggevende die overheerste en strak vasthield aan haar beslissingsrecht. Wij als medewerkers voelden ons miskent en er ontstond een berg aan onuitgesproken zaken. In teams waarin allerlei onuitgesproken zaken zijn ontstaat sabotagegedrag. Allerlei manieren om onderhuids tegen te spartelen. We mopperen wel op de gang, maar tijdens de vergadering houden we onze mond. Of we zeggen ja tegen een voorstel, maar doen nee en we verzinnen allerlei smoesjes waarom het toch niet kon. De sfeer verslechtert en relaties worden troebel. De werkplek is niet meer de plek waar we met plezier naar toe gaan. Medewerkers doen het hoognodige en zijn blij dat ze weer naar huis kunnen aan het eind van een werkdag.

LAAT HET NIET ZO VER KOMEN!

Meestal komt het natuurlijk niet zo ver als hierboven geschetst. Toch kan er wel afstand ontstaan tussen jou als leidinggevende en je team. Doordat je het zo druk hebt met vergaderen, beleidsplannen uitwerken, mails lezen en regelzaken waardoor je weinig écht contact hebt met je team. Of omdat je onder druk staat en jij door jouw manager wordt afgerekend op de resultaten van jouw team. Wees dan alert op sabotagegedrag in je team. Het is een teken dat het tijd wordt om met elkaar stil te staan. Elkaar in de ogen te kijken en te zeggen wat er gezegd moet worden.

De Sabotagelijn als diagnose-instrument.

BETREK MEDEWERKERS IN DE BESLUITVORMING

Hoe mooi zou het zijn als je besluiten niet meer in het MT neemt, maar samen met je team. Dat er gedragen besluiten worden genomen waarbij alle stemmen gehoord worden. Ook de inbreng van minder luidruchtige mensen en minder makkelijke praters. Dat verschillen niet weggepoetst worden, maar bespreekbaar worden gemaakt. Dat niemand zich buitengesloten voelt en diversiteit een gegeven is. De werkelijkheid is immers een complex geheel van inzichten. Door alle invalshoeken met elkaar te combineren komen we tot de hoogst haalbare oplossingen. Zo ontstaat er een gevoel van gelijkwaardigheid en gezamenlijkheid.

HOE DOE JE DAT?

Met de Lewis methode uit Deep Democracy neem je meerderheidsbesluiten waarbij de wijsheid van de minderheid wordt toegevoegd. Toepasbaar in zowel hiërarchische organisaties als in een organisatie met zelfsturende teams. De stappen zijn eenvoudig.

Stap 1 Verzamel alle invalshoeken

Stap 2 Zoek actief naar het andere geluid

Stap 3 Zoek naar herkenning bij anderen

STEMMEN Breng de voorstellen 1 voor 1 in stemming. Het voorstel met de meerderheidsstem wordt gekozen.

Stap 4 Voeg de wijsheid van de minderheid toe aan het meerderheidsbesluit.

Het bericht Ik ben de baas dus ik beslis! verscheen eerst op Buithenkans.

Groei of vaststaande Mindset?

Carol Dweck (een professor psychologie aan Standford University) deed er onderzoek naar. Zij liet een groep 10-jarigen vraagstukken oplossen die eigenlijk te moeilijk voor ze waren. De ene groep reageerde met: ‘ik hou van uitdagingen!’ en ‘ik hoopte al dat we iets zouden gaan leren.’ Zij geloofden dat hun intelligentie ontwikkelbaar is. Ze puzzelden net zo lang totdat ze het vraagstuk opgelost hadden. De andere groep had het zwaar. Zij zeiden dingen als: ‘ik kan dit niet’ of ‘het is te moeilijk voor mij’. Ze geloofden dat ze niet slim genoeg waren om de opgaven op te lossen. Hun intelligentie liet hun in de steek en ze bleven achter met het gevoel te falen. Uit studies bleek dat deze groep de volgende keer ging spieken of zich ging focussen op iemand die het nog minder had gedaan zodat zij zichzelf beter voelden. Zo ontstaat een op groei gerichte mindset of een vaststaande mindset. De term ‘mindset’ staat voor de manier waarop je over je persoonlijke eigenschappen en intelligentie denkt.

Wat geloof jij?

Mensen met een vaststaande mindset geloven (bewust of onbewust) dat hun persoonlijke eigenschappen vaststaan. Je bent met een bepaalde ‘hoeveelheid’ intelligentie en kwaliteiten geboren en hiermee zal je het de rest van je leven moeten doen. Mensen met een groeimindset daarentegen geloven dat ze zichzelf steeds kunnen blijven verbeteren en ontwikkelen. Hun talenten zijn slechts het startpunt en je kunt steeds blijven groeien door hard te werken en ervaring op te doen. Natuurlijk is dit zwart-wit geschetst en hébben we niet een vaststaande OF een op groei gerichte mindset. Het is soms ook afhankelijk van de situatie of van je stemming. Wel neigt de één meer naar een vaststaande en de ander meer naar een groei mindset.

Hoe beïnvloed je jouw Mindset en dat van anderen?

Hoe kun je je mindset nu beïnvloeden van ‘Zo ben ik nou eenmaal’ naar ‘Ik geloof dat ik mijzelf kan verbeteren’? Mindsets maken een belangrijk deel van je persoonlijkheid uit, maar ze zijn te veranderen. Alleen al als je weet dat ze bestaan, kan dat ervoor zorgen dat je anders denkt en reageert. Je kunt jezelf aanpakken als je merkt dat je in de greep bent van de vaststaande Mindset.

Een paar tips:

1.    Onderzoek bij jezelf wat je de volgende keer anders kan doen als je niet tevreden bent met een resultaat.

2.    Geef niet op! Voor niks gaat de zon. Wat je capaciteiten ook zijn, het is de inzet die talent doet ontvlammen en omzet in prestaties.

3.    Hoe meer je jezelf uitdaagt om te leren, hoe meer hersencellen er ontstaan. Het resultaat? Een gezonder, scherper verstand.

4.    Voer je interne monoloog met positieve en bemoedigende woorden.

5.    Geef anderen complimenten over hun groeiproces. Prijs doorzettingsvermogen, aanpak en inzet.

Mudmasters en Mindset

Wat gebeurde er nou in mij waardoor ik het toch gehaald heb? Het besluit om hulp te vragen én mijn beperkende gedachten om te buigen naar helpende gedachten. Ik kan het NOG niet. Dat ene woordje maakt een wereld van verschil. Het verschil tussen een groeimentaliteit en een gefixeerde manier van denken.

Voeg NOG NIET toe aan vaste (negatieve) uitspraken van jezelf (en anderen) en je verlegt je focus automatisch op groei en ontwikkeling. Ik ben (NOG) niet goed in het geven van presentaties. Ik ben (NOG) niet goed in wiskunde. Probeer het thuis ook eens met je kinderen en je zult zien dat ze nog meer zullen groeien!

Het bericht Mudmasters en Mindset verscheen eerst op Buithenkans.

Hoe kom je er achter welke omgeving bij jou past? Eén van de manieren is het in kaart brengen van je persoonlijke waarden. Waarden zijn de dingen die jij als persoon écht belangrijk vindt in het leven. Niet te verwarren met normen, wat je meer zou kunnen zien als van buiten opgelegde regels. Persoonlijke waarden kunnen je houvast bieden bij het vinden van jouw vruchtbare grond. Ze geven je richting in je leven zoals een kompas. Mijn top 5 is verbinding, oprechtheid, vrijheid, speelsheid en nieuwsgierigheid. Geen wonder dat ik in de functie van commercieel adviseur niet paste. Het halen van targets en koude acquisitie was voor mij zo’n afstandelijke manier om in contact te treden met organisaties. Het paste niet bij mijn belangrijkste waarde: verbinding.

Wat zijn jouw belangrijkste waarden? En vind je die terug in jouw werkomgeving?

Het bericht Op welke vruchtbare grond groei jij? verscheen eerst op Buithenkans.