Ik hoor het haar nog zeggen, mijn leidinggevende van jaren geleden. Het lokte bij mij een flinke dosis sabotagegedrag uit. Het rebelse kind in mij was goed wakker! Het gevolg was dat ik haar uit alle macht probeerde tegen te werken. Ik ging haar zoveel mogelijk uit de weg, roddelde met mijn collega’s over haar en zei ‘ik kom er op terug’. Als ik er achteraf op terugkijk, schaam ik me er wel een beetje voor. Uiteindelijk gingen we met een aantal collega’s het gesprek met haar aan. Alleen was de relatie toen al zo verslechterd dat het een kwestie werd van
‘Zij er uit of wij er uit.’
HOE ESCALATIE ONTSTAAT
We waren in een situatie beland met een leidinggevende die overheerste en strak vasthield aan haar beslissingsrecht. Wij als medewerkers voelden ons miskent en er ontstond een berg aan onuitgesproken zaken. In teams waarin allerlei onuitgesproken zaken zijn ontstaat sabotagegedrag. Allerlei manieren om onderhuids tegen te spartelen. We mopperen wel op de gang, maar tijdens de vergadering houden we onze mond. Of we zeggen ja tegen een voorstel, maar doen nee en we verzinnen allerlei smoesjes waarom het toch niet kon. De sfeer verslechtert en relaties worden troebel. De werkplek is niet meer de plek waar we met plezier naar toe gaan. Medewerkers doen het hoognodige en zijn blij dat ze weer naar huis kunnen aan het eind van een werkdag.
LAAT HET NIET ZO VER KOMEN!
Meestal komt het natuurlijk niet zo ver als hierboven geschetst. Toch kan er wel afstand ontstaan tussen jou als leidinggevende en je team. Doordat je het zo druk hebt met vergaderen, beleidsplannen uitwerken, mails lezen en regelzaken waardoor je weinig écht contact hebt met je team. Of omdat je onder druk staat en jij door jouw manager wordt afgerekend op de resultaten van jouw team. Wees dan alert op sabotagegedrag in je team. Het is een teken dat het tijd wordt om met elkaar stil te staan. Elkaar in de ogen te kijken en te zeggen wat er gezegd moet worden.
De Sabotagelijn als diagnose-instrument.
BETREK MEDEWERKERS IN DE BESLUITVORMING
Hoe mooi zou het zijn als je besluiten niet meer in het MT neemt, maar samen met je team. Dat er gedragen besluiten worden genomen waarbij alle stemmen gehoord worden. Ook de inbreng van minder luidruchtige mensen en minder makkelijke praters. Dat verschillen niet weggepoetst worden, maar bespreekbaar worden gemaakt. Dat niemand zich buitengesloten voelt en diversiteit een gegeven is. De werkelijkheid is immers een complex geheel van inzichten. Door alle invalshoeken met elkaar te combineren komen we tot de hoogst haalbare oplossingen. Zo ontstaat er een gevoel van gelijkwaardigheid en gezamenlijkheid.
HOE DOE JE DAT?
Met de Lewis methode uit Deep Democracy neem je meerderheidsbesluiten waarbij de wijsheid van de minderheid wordt toegevoegd. Toepasbaar in zowel hiërarchische organisaties als in een organisatie met zelfsturende teams. De stappen zijn eenvoudig.
Stap 1 Verzamel alle invalshoeken
Stap 2 Zoek actief naar het andere geluid
Stap 3 Zoek naar herkenning bij anderen
STEMMEN Breng de voorstellen 1 voor 1 in stemming. Het voorstel met de meerderheidsstem wordt gekozen.
Stap 4 Voeg de wijsheid van de minderheid toe aan het meerderheidsbesluit.
Recente reacties